主なサービス内容

• ◆製造業を中心に、グループ経営の在り方（統制構造と管理制度）の設計、および、経営管理プロセスと仕組みの構築を支援します。
• ◆製造業の経営情報の根幹である原価情報の把握と活用のあり方を経営管理の視点から見直し、採算管理の仕組みづくりと運用・定着化、そして成果の実現までをサポートします。

1. 【製品別採算管理における主要な論点）】
   (1)製品別採算管理のための管理指標の設定

製品(群)別P/Lレポートでは、成長性、収益性、効率性の3つの観点で製品比較を行い、製品（群）別の業績の良し悪しと今後の進むべき方向性を見定めることが重要です。
製品別の業績管理の在り方、管理指標の設定方法、製品別P/Lレポート作成のための必要情報の整理（特に製品別原価）について、管理制度の見直し・仕組みづくりをサポートします。

製品別採算管理のアウトプットイメージ(1)　製品ポートフォリオ分析

製品別採算管理のアウトプットイメージ(2)　製品群別採算管理レポート

1. (2)管理軸別P/Lと販管費の多軸配賦

P/Lを多軸で分析できると、どの製品、どの顧客、どの拠点が強いのかを把握し、その理由を探ることがしやすくなります。
このような多軸P/Lを作成するときに、障害となりやすいのが“費用の配賦”です。管理目的に適合し、かつ実務上対応可能な方法を洗い出し、適用し、実際に分析業務を定着させるための仕組みづくりと定着をサポートします。

1. (3)社内取引と仕切り価格

組織別のP/L管理を行う際、社内組織間の取引を識別し、社内の仕切り価格を設定することで、組織別の業績管理を実施するケースがあります。
ここで適切な仕切り価格を設定できないと、社内組織間の不公平感が起きてしまったり、内向きの議論が増えてしまったり、デメリットが大きくなってしまいます。
仕切り価格の在り方から具体的な設定方法、及び組織業績管理制度全体についての策定・運用・定着をサポートします。

1. (4)多品種変量生産での原価管理

現在ではほとんどの製造業で多品種変量生産を行っています。同じものを大量に製造する場合と1個ずつ製造する場合では、かかるコストは大きく変わります。生産実態を反映した原価計算を行い、作り方の違いによる原価の差を把握できるようにすることで、原価改善の糸口をつかむことができます。
このような観点により、改善施策の検討・実行・検証までつながるような原価管理の仕組みづくりや見直しをサポートします。

1. (5)連結ベースの製品別採算管理

グローバル化が進んだ現在では、国内外の様々な場所に生産拠点を構え、複雑なサプライチェーン構造で製造活動を行っているケースが多くなっています。
グループ会社同士での仕入・製造・販売が重なると、各社の内部利益が積みあがっていくため、結局のところこの製品は連結ベースで儲かっているのだろうか？ということが分からなくなってしまいがちです。
このような、グローバルでの連結製品別採算管理の仕組みづくりをサポートします。

1. (6)その他の製品別採算管理の論点

上記の他にも製品の採算管理上の論点には様々なものがあります。

・生産リードタイムが長い製品の採算管理生産リードタイムが長い（製造開始から生産完了まで数年にもわたるような）製品では、製品企画や製造開始の時点で置いていた市場や原価に関する想定や前提が生産の進捗過程や販売段階で大きく変動することがあります。生産過程や販売過程でどのように経営情報や原価情報をとらえ、どのような意思決定を行うかをイメージして採算管理や原価管理の制度設計を行う必要があります。

・PB（プライベートブランド）製品の生産受託の受注可否の判断多くの小売流通企業が独自ブランド（プライベートブランド：PB品）の販売を行うようになってきました。
これを受けて多く製造メーカーでは、流通企業のプライベートブランド品（PB品）の生産受託（OEM供給）を行っています。製造メーカーとしては、自社のナショナルブランド品（NB品）と生産受託品目では、収益構造が全く異なるものである一方で、生産ラインや設備は共有しているケースが多くみられます。PB品の生産受託条件（販売価格、数量、受注条件）を踏まえて、受注可否判断を行う必要があります。

【ROIC（投下資本利益率）を用いた事業業績管理の構築】P/L中心の事業管理からB/Sを意識した事業管理への転換として、ROIC（投下資本利益率）を用いた事業管理の導入を支援します。
事業毎の投下資本の定義や、事業別ROICの予算作成実績管理によるPDCAサイクルの定義について、コーポレートの立場での事業ポートフォリオの管理と、各々の事業のROIC改善を目指した事業業績マネジメントを融合した業績管理体系です。

(1)ROICを用いた事業業績管理でのアウトプットROICを用いたコーポレートとしての事業ポートフォリオ管理一例。

(2)事業別ROIC管理のための指標展開図事業毎にROICの改善を目指した、KPI（重要業績管理指標）の体系化を行います。

(3)事業別B/Sの作成方法事業別B/Sの作成では、直課が可能な事業用資産負債の区分に加え、複数の事業に共有の資産や負債を個々の事業に区分を行います。

【投資管理制度構築】投資計画は作成しても投資実行のモニタリングができていないという会社は多くあります。
投資計画としてどのような情報を整理して投資の是非の意思決定を行うか？また投資実行過程でのモニタリングと投資計画の修正方法について整理し、投資管理プロセス全体の高度化を支援します。

投資管理ステップの全体像

投資管理制度における主な論点

• (1)投資管理単位（CGU）の設定とキャッシュフロー計画作成
• (2)投資判断のための手法の選択（IRR、NPV、回収期間法など）
• (3)投資実行時のモニタリング方法（モニタリング項目と投資計画の修正方法）
• (4)投資の実行後のフォロー